Ausgangslage klären: Was dein Unternehmen wirklich tragen kann

Du hast eine Kandidatenliste, und du kannst inzwischen beurteilen, welche Vorschläge strukturell tragen. Trotzdem fehlt eine Antwort: Kann dein Unternehmen das gerade stemmen — heute, mit den Leuten und Systemen, die da sind?

Diese Frage entscheidet nicht darüber, *ob* ihr anfangt. Sie entscheidet, womit.

Zuerst eine Klarstellung — wegen Lektion 1

In der ersten Lektion stand unter „Was du in den ersten 90 Tagen nicht tust" der Punkt: kein Reifegrad-Assessment als ersten Schritt. Jetzt kommt eine Lektion über die Ausgangslage. Das ist kein Widerspruch, aber es verdient eine Erklärung.

Wogegen Lektion 1 sich richtet, ist ein bestimmtes Muster: ein umfangreiches Assessment *bevor* irgendetwas erhoben wurde — mit Punktzahlen, Spinnennetz-Diagrammen und einem Reifegrad, der eine Genauigkeit vortäuscht, die es nicht gibt. Ein anerkanntes, KI-spezifisches Reifegradmodell existiert nicht; die verbreiteten Modelle beziehen sich auf Industrie 4.0 oder digitale Prozesse allgemein.

Was hier folgt, ist etwas anderes:

Wenn du das Ergebnis in eine Präsentation mit dem Titel „KI-Reifegrad" packst, hast du den Punkt verfehlt.

Die sechs Engpässe

Sechs Dinge müssen mindestens ausreichend vorhanden sein, damit ein KI-Vorhaben durchläuft. Jedes einzelne kann es allein zum Scheitern bringen.

1. Datenreife. Sind die Daten digital, strukturiert und rechtlich nutzbar? Nicht „gibt es Daten" — sondern: in welchem System, in welchem Format, wer pflegt sie, und dürfen sie für diesen Zweck verwendet werden?

2. Technik und Infrastruktur. Gibt es Schnittstellen zu den Systemen, in denen der Prozess läuft? Ein Vorhaben, dessen Ergebnis niemand ins ERP zurückschreiben kann, endet als Insellösung.

3. Kompetenz im Team. Wer betreut das nach dem Start? Nicht wer es einführt — wer es in sechs Monaten am Laufen hält, wenn sich etwas ändert.

4. Rückhalt der Leitung. Steht jemand mit Entscheidungsbefugnis dahinter, namentlich? Ein Vorhaben ohne Sponsor überlebt die erste Prioritätenkollision nicht.

5. Budget. Ist Geld eingeplant — nicht nur für die Anschaffung, sondern für den Betrieb? Die laufenden Kosten sind der Teil, der regelmäßig vergessen wird.

6. Veränderungsbereitschaft. Sind die Menschen im Prozess offen dafür? Diese Frage wird am häufigsten übersprungen und rächt sich am zuverlässigsten.

Bewerte jeden Punkt auf einer Skala von 1 bis 10 — aber nicht abstrakt für das Unternehmen, sondern für den konkreten Kandidaten, den du vorne auf der Liste hast. Dieselbe Firma kann bei der Belegauslesung eine 8 bei der Datenreife haben und bei der Absatzprognose eine 3.

Der wichtigste Satz dieser Lektion

Der Mittelwert lügt. Der niedrigste Wert entscheidet.

Rechne die sechs Werte zusammen und teile durch sechs, und du bekommst eine Zahl, die beruhigend aussieht. Ein Unternehmen mit fünf Achten und einer Zwei landet bei 7 — im grünen Bereich.

Nur: Das Vorhaben scheitert an der Zwei.

Wenn die Datenreife bei 2 liegt, hilft es nicht, dass Budget, Technik und Sponsoring hervorragend sind. Der Engpass bestimmt den Durchsatz, nicht der Durchschnitt. Deshalb schaust du dir zuerst den niedrigsten Wert an und fragst: Lässt sich der in vertretbarer Zeit heben — oder brauche ich einen anderen Kandidaten?

Ein Mittelwert ist trotzdem nützlich, aber nur für einen Zweck: als grobe Sortierung zwischen mehreren Kandidaten. Als Entscheidungsgrundlage für einen einzelnen taugt er nicht. Beides gehört deshalb nebeneinander — die Zahl zum Ordnen, der Engpass zum Entscheiden.

Drei Wege, die sich daraus ergeben

Aus dem niedrigsten Wert folgt der nächste Schritt. Nicht aus dem Gefühl, nicht aus dem Kalender.

Niedrigster Wert unter 4 — Grundlagen schaffen. Kein Pilot. Erst den Engpass adressieren: Daten zusammenführen, eine Schnittstelle bauen lassen, den Betriebsrat einbeziehen, jemanden benennen. Das ist unbefriedigend, aber es ist die einzige Reihenfolge, die funktioniert. Ein Pilot auf schlechter Datenlage produziert ein Ergebnis, das niemand glaubt — und verbrennt die Bereitschaft für den zweiten Versuch.

Niedrigster Wert zwischen 4 und 7 — kleiner Machbarkeitsnachweis. Ein eng begrenzter Versuch mit echten Daten, klarem Zielwert und Abbruchkriterium. Parallel dazu am Engpass arbeiten. Der Versuch beantwortet eine Frage, er löst noch kein Problem.

Niedrigster Wert über 7 — richtig anfangen. Ihr könnt den Kandidaten produktiv aufsetzen. Weiterhin mit Zielwert, Messzeitpunkt und benannter verantwortlicher Person — das ändert sich nie.

Wie du ehrlich bewertest

Die Bewertung ist nur so gut wie die Ehrlichkeit dahinter, und dagegen arbeiten drei Kräfte.

Der Sponsor will eine gute Zahl. Wer das Vorhaben angestoßen hat, hat ein Interesse an grünen Werten. Deshalb: Bewerte nicht im großen Kreis. Hol die Einschätzungen einzeln ein und leg sie danebeneinander. Wo sie weit auseinandergehen, liegt meist die interessanteste Information.

Die IT unterschätzt den Aufwand nicht, aber die Fachabteilung überschätzt die Datenlage. „Das steht alles im System" bedeutet fast immer: Es steht in irgendeinem System, in einem Format, das für diesen Zweck nicht taugt. Lass dir eine Stichprobe zeigen — dreißig echte Datensätze, nicht eine Beschreibung.

Niemand bewertet die eigene Veränderungsbereitschaft niedrig. Frag stattdessen nach Vergangenem: Welche Umstellung gab es zuletzt, wie lief sie, wie lange hat es gedauert, bis alle mitgezogen haben? Die Antwort sagt mehr als jede Selbsteinschätzung.

Vier Sätze, die eine niedrige Bewertung verdienen

Diese Formulierungen klingen nach Zustimmung und bedeuten das Gegenteil.

  1. „Die Daten kann uns der Dienstleister sicher aufbereiten." Kann er vielleicht. Die Frage ist, ob jemand bezahlt und ob es rechtlich geht.
  2. „Das machen wir nebenher mit." Dann gibt es keine Kapazität. Eine Aufgabe ohne Stunden ist eine Absichtserklärung.
  3. „Der Chef findet KI gut." Gut finden ist kein Sponsoring. Sponsoring heißt: Er entscheidet bei Zielkonflikten zu deinen Gunsten und sagt das auch.
  4. „Die Kollegen freuen sich bestimmt über die Entlastung." Wurden sie gefragt?

Was am Ende auf dem Tisch liegt

Für jeden der drei bis fünf Kandidaten aus Lektion 1:

Das ist eine Seite je Kandidat. Und es ist die Unterlage, mit der du in die Geschäftsführung gehst — denn sie beantwortet die Frage, die dort tatsächlich gestellt wird: nicht „ist das gut", sondern „können wir das".

Für Berater:innen

Die sechs Engpässe sind dein Einstiegsgespräch. Sie dauern eine halbe Stunde und liefern dir mehr über den Mandanten als jede Vorabrecherche — vor allem, weil die Abweichungen zwischen den Befragten dir die politische Landkarte zeichnen.

Ein Hinweis zur Haltung: Wenn du an drei Stellen eine 3 findest, ist die Versuchung groß, das Mandat trotzdem als Pilotprojekt zu verkaufen. Der ehrlichere und langfristig lukrativere Weg ist, die Grundlagen-Phase anzubieten. Sie ist meist der größere Auftrag und führt zu einem Piloten, der funktioniert.

Für interne KI-Verantwortliche

Du bewertest hier das eigene Haus, und das ist unangenehm. Zwei Dinge helfen.

Erstens: Bewerte je Kandidat, nicht das Unternehmen als Ganzes. „Unsere Datenreife ist eine 4" klingt nach einem Urteil über die Kollegen. „Für die Absatzprognose ist die Datenlage eine 4, für die Belegauslesung eine 8" ist eine sachliche Feststellung.

Zweitens: Lass die Werte von mehreren Personen unabhängig setzen. Dann ist es nicht deine Meinung, sondern ein Befund.

Häufige Fragen

Wie oft sollte man das wiederholen? Bei jedem neuen Kandidaten, und für laufende Vorhaben etwa halbjährlich. Die Datenlage ändert sich, Sponsoren wechseln, Budgets auch.

Was, wenn alle sechs Werte niedrig sind? Dann ist der erste Kandidat kein KI-Vorhaben, sondern ein Aufräumprojekt. Das ist ein legitimes Ergebnis — und ein deutlich besseres als ein gescheiterter Pilot.

Brauche ich für die Bewertung technisches Wissen? Für fünf der sechs Punkte nicht. Bei Technik und Infrastruktur holst du dir eine Einschätzung aus der IT; deine Aufgabe ist, die richtige Frage zu stellen — nicht, sie selbst zu beantworten.

Ist die Skala von 1 bis 10 nicht willkürlich? Ja, und das ist in Ordnung, solange du sie konsistent verwendest und jede Zahl begründest. Der Wert liegt nicht in der Zahl, sondern im Gespräch, das sie auslöst.

Quellen